Escenarios en esta Incertidumbre de Mayo de 2013

Por Alejandro Marchionna

Mayo de 2013. Es lógico que un argentino sienta angustia. El entorno nos aporta cuotas cada vez crecientes y más inesperadas de incertidumbre. Comportamientos que en otro momento de la historia del país hubieran resultado insólitos hoy resultan parte de la rutina en el sistema político.

Pero el empresario o ejecutivo con algo de edad, o quien haga un mínimo esfuerzo por averiguar la verdad de distintos momentos de esa historia, tendrán fácilmente varios números en la cabeza que representan años en los que la incertidumbre nos parecía intolerablemente alta: 1970, 1973, 1974, 1976, 1981, 1982, 1989, 1991, 1994, 1999, 2001, 2008…

Elegí al azar estos doce números para que el lector tome en cuenta aunque sea los momentos en que la política y la economía del país le generaron suficiente incertidumbre como para postergar una decisión, revisar los criterios de evaluación de la situación, crear nuevas alternativas… Ahora bien, ¿somos los argentinos los primeros y los únicos habitantes del mundo en su historia preocupados por la incertidumbre que nos genera contemplar el futuro?

“Explicar la realidad y predecir el comportamiento futuro de los objetos del análisis han sido en definitiva los objetivos del conocimiento científico durante siglos. Frente a un entorno cuya evolución resulta cada vez más difícil de vislumbrar, cuestionar el hábito que tienen los equipos gerenciales de hacer una proyección lineal del pasado reciente y del presente hacia el futuro resulta crítico para tomar decisiones de mejor calidad.”[1]

Este extracto de un reciente libro nos debería abrir la mente al problema de la incertidumbre. En realidad limitar los factores que originan incertidumbre a la política y a la  macroeconomía es desconocer verdades que ya afirmó el economista austríaco Joseph Schumpeter en la primera mitad del siglo XX. Todos las industrias salvo las más reguladas viven permanentemente su propio proceso de evolución y de autodestrucción, ya que el capitalismo tiene por su búsqueda de la utilidad[2] una dinámica por la cual la competencia progresivamente aumenta el valor que toma el consumidor y reduce el valor de quien ofrece un producto o servicio[3].

Por lo tanto, a la incertidumbre de la actividad empresaria que es inherente a dicha actividad (“Sin riesgo no hay retorno”[4]) el argentino debe complicar su análisis del entorno y su toma de decisiones con una cuota exagerada aunque no exclusiva (ver Grecia, Chipre, España, Portugal, Italia por citar ejemplos resonantes de la Unión Europea) de incertidumbre que le agrega el accionar de su Gobierno. Pero para ser honestos intelectualmente, cuota que le han agregado sus gobiernos desde 1810, 1825,1930 o 1943 según la perspectiva desde la que se mire nuestra historia…

Los empresarios argentinos deberíamos por lo tanto, ser expertos en incorporar la incertidumbre a nuestros planes. Sin embargo, en casa de herrero cuchillo de palo. Es cansadora la respuesta de que es imposible hacer planes en la Argentina dada la variabilidad de las variables: no sólo cambian en forma abrupta y espectacular los valores de las variables, a veces se incorporan al análisis y al pensamiento nuevas variables que inesperadamente pasan a ocupar el centro de la escena. Un ejemplo notable de este siglo XXI argentino es la variable “Agilidad del sistema de DJAI”…

Y la herramienta perfecta para paliar los efectos de las tormentas perfectas que sentimos que se abaten sobre nosotros y nuestras empresas existen. Se trata de la técnica de planeamiento por escenarios.

La formulación de escenarios construye sobre la base conceptual de la lógica borrosa, en el sentido de que no se conoce con certeza si ciertos elementos de la realidad pertenecen o no a un conjunto de datos. La técnica pretende imaginar unas pocas situaciones del futuro posible sin que la probabilidad constituya per se un elemento fundamental para su definición. Este grado de incertidumbre permite forjar los hábitos de toma de decisiones y de planeamiento contingente de un equipo directivo, a través de la imaginación de situaciones que plantean una ruptura en la continuidad de la evolución lineal del pasado reciente hacia el futuro; tradicionalmente se sigue un enfoque de “cadena de eventos” donde se enfatiza la linealidad de la evolución del entorno y se desenfatiza el concepto de feedback para permitir razonamientos que por su simplicidad sean comprensibles y accionables.

El planeamiento por escenarios facilita el cambio paradigmático desde considerar al futuro como cierto a aceptar que el futuro es incierto. Así como en el teatro se puede entender por escenario una situación ficticia en la que se obliga a los actores a vivir fuera de su propia realidad, en este caso la palabra está mucho más cerca del concepto de espacio físico que permite a los actores representar su obra. Nada más alejado de la falsedad de la ficción ya que se trata de un lugar físico y concreto…

Una exploración cuidadosa del concepto utilizado debería desactivar todo cuestionamiento moral que pudiera focalizar la crítica hacia la falsedad de la situación que se plantea. Lejos de cualquier escrito de ficción, la definición de escenario utilizada en el planeamiento es la de “una situación posible del contexto de la empresa, en la cual ésta tendrá una cierta performance”.

Pero la imaginación, nutrida de prospectiva y basada en el sentido común, debe estar presente cuando se piensa un escenario. Describir un escenario es como escribir una novela histórica, pero del futuro.Si en el mayo francés del ‘68[5] la gran y original consigna fue “L’imagination au pouvoir”, aquí hay que decir que el pensamiento actual del management reivindica el rol que imaginación y corazón tienen en la toma de decisiones empresarias.

La hermana melliza de la técnica de escenarios es la serendipity, de alguna manera una actitud verdaderamente renacentista y holística ante la vida, que puede apalancarse en los escenarios pero desborda sin estructura y de manera exuberante sus límites; tampoco le importa particularmente la dimensión del feedback del sistema “entorno”. En la apertura de espíritu que trasunta el concepto, el planificador “serendipitoso” provoca con su mirada atenta y curiosa, pero fundamentalmente con una comprehensión abarcativa de la realidad, la aparición de eventos o de información que constituyen aportes sustanciales para la dinámica y la calidad de la toma de decisiones.

Ante la siempre creciente cuota de incertidumbre que enfrenta el empresario argentino, imaginar el futuro con el planeamiento por escenarios nunca nos dará “la precisa” sobre el cuadro que enfrentaremos, pero sí nos dará vías de escape hacia adelante en las que ganaremos elementos para formular respuestas ante situaciones negativas. Pero sobre todo desarrollar la capacidad de encontrar las opciones de crecimiento y rentabilidad que como empresarios tenemos obligación de buscar.


[1] “Futuro Imperfecto”. Alejandro Marchionna Faré y Eugenio Marchiori. Ed. Temas/IAE Press, 2012

[2] Concepto puesto crecientemente en duda en cuanto a su justificación moral y a su función creadora de innovación y valor en la Argentina de la última década.

[3] ¿Será esta una nueva definición de progresismo?

[4] Famoso dictum que parece molestar a ciertos teóricos y prácticos actuales del capitalismo.

[5] Año en que manifestaciones estudiantiles pusieron seriamente en jaque al gobierno del presidente Charles de Gaulle.

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