El modelo operativo

por Christian Joanidis

Comprender el modelo operativo de la empresa no es sólo una cuestión de curiosidad intelectual, sino que es la única forma de saber si nuestras operaciones están alineadas de la mejor manera posible con la estrategia de negocio y en particular con la estrategia de operaciones. En forma más sencilla: ver con claridad cuál es nuestro modelo operativo nos permite saber si realmente estamos haciendo aquello que creemos que hacemos. Son muchos las empresas que creen que sus operaciones funcionan de determinada forma cuando en realidad lo hacen de otra completamente distinta.

Pero primero es necesario que definamos a qué llamamos “operaciones”. Podemos decir que son todas aquellas tareas repetitivas, y por lo tanto estandarizables, que permiten concretar el modelo de negocio pero que fundamentalmente agregan valor al cliente, es decir por las cuales el cliente percibe que recibe algo. Esta definición está lejos de ser precisa y su aplicación muchas veces es relativa y hasta subjetiva. Pero la idea es comprender conceptos que se puedan implementar y generen resultados concretos. A los fines del análisis quedan excluidas por lo tanto todas las actividades de soporte y de provisión de información.

Ahora intentemos aproximarnos a lo que es un modelo operativo (MO). Así como el modelo de negocios (MN) es, a grandes rasgos, la forma en que funciona el negocio, el MO es la forma en que funcionan las operaciones. Generalmente el MO se plasma en un gráfico por lo que podemos decir que es el equivalente a un esquema de funcionamiento de, por ejemplo, una radio. Este esquema de funcionamiento nos muestra cómo dicha radio cumple con lo que se espera de ella: podemos ver sus partes más elementales, pero no los detalles más precisos. Nos puede decir que se alimenta con la electricidad que llega a un transformador, pero no nos da detalles constructivos sobre este transformador. Lo mismo sucede con el MO que es un definitiva el esquema de funcionamiento de las operaciones.

El MO es entonces la forma en que el MN se lleva a la realidad, es decir que operativiza los flujos de ingresos, de producto, de servicio, etc. El MN, que por su naturaleza es abstracto, necesita tornarse real y tangible a través de sus operaciones, pasando previamente por una etapa conceptual de diseño del MO. Este diseño incluye la definición de los grandes procesos dentro de las operaciones, la interrelación entre los mismos e incluso algún flujo de producto o servicio.

MO
Modelo operativo de una empresa productora

Veamos un ejemplo sobre cómo armar este MO. El caso que presento es real, pero he cambiado algunos elementos para evitar que sea identificado. Tomemos el ejemplo sencillo de un fabricante de un producto químico que utiliza sólo un componente que a través de un proceso específico lo transforma en un producto terminado. La particularidad es que este productor tiene sólo tres clientes que le anticipan además las compras del año y se comprometen a concretarlas.

Como se puede ver en la ilustración, el MO está compuesto por cuatro grupos y dentro de cada grupo están los procesos. La forma en que se disponen las cosas dentro del gráfico ya da una idea del funcionamiento de este MO. Obsérvese que la planificación y control de las operaciones tiene un lugar en la representación que indica que de alguna forma rige o controla todo lo que está debajo. La logística, por su orientación, indica que se va desarrollando en toda la extensión de los otros grupos.

La interrelación entre los procesos también está implícita en la disposición de los mismos, que con su forma de flecha invitan al observador a seguirlos en un sentido determinado, comenzando por la gestión del abastecimiento y terminando con el mantenimiento. Esto no implica que los procesos se llevan adelante secuencialmente, pero sí que conceptualmente tienen una secuencia y es la que se grafica.

Los colores indican las actividades de planificación (bordó), las que están directamente vinculadas a la producción (naranja), las de logística (azules) y finalmente las de calidad (blanco). La predominancia del naranja nos da la pauta de que el MO está basado fuertemente en la producción.

El MO no contempla en ningún punto las áreas funcionales. Estas son una mera forma de organizar personas y recursos, y no influye sobre el diseño del MO. Sin embargo vale aclarar, a los fines de dimensionar qué tan amplios deben ser los grandes procesos que se vuelcan en el MO, que las áreas funcionales de las operaciones suelen tener bajo su égida a uno o dos grandes procesos. Incluso en organizaciones más grandes estos suelen estar bajo el mando de una dirección.

De todo lo anterior se desprende que no hay una única forma de graficar el MO. Mientras el gráfico transmita la idea que tiene que transmitir, entonces está bien hecho. Es como una suerte de mapa para llegar a algún lugar: mientras lo podamos usar para llegar adecuadamente a nuestro destino, entonces cumple su función.

La configuración del MO depende de la estrategia de operaciones, que a su vez depende del MN. Esto significa que lo que se refleje en el MO debe estar en consonancia con la estrategia de operaciones. Supongamos por un instante que en el ejemplo que vimos la organización expresa que tiene vocación clara de poner un gran esfuerzo para gestionar su relación con los clientes. ¿Por qué no existe nada vinculado con ese proceso en el MO? Si esto fuera así, hemos encontrado una falencia importante, porque esta asincronía entre lo que se espera de las operaciones y el MO genera problemas muy complejos en las organizaciones. Por otro lado sí se puede ver la importancia que le da la organización al abastecimiento de materia prima y a la selección de sus proveedores, ya que hay tres procesos dedicados a eso.

Entender el MO es entender las prioridades de la operación y qué funciones y procesos son claves para agregar valor l cliente. En el ejemplo que vimos la organización tenía prácticamente a sus clientes cautivos y su foco estaba en los costos, porque la única forma de que perdiera a sus clientes era si subía demasiado el precio, porque podrían preferir importar el producto. Por lo tanto, mientras mantuviera bajos los costos, el resto era irrelevante. Y esto se veía claramente en el MO, porque de hecho la gestión de los proveedores estaba también orientada a tener bajos costos entregando la calidad solicitada.

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