Una visión estratégica del “revenue management”

Por Alejandro Marchionna

Hace ya veinticinco años oí por primera vez hablar de “revenue management” en una conferencia de consultores en Londres. Se trataba en ese momento de la herramienta más moderna con la que contaban las aerolíneas para manejar el pricing de sus vuelos, buscando simplificar la maraña de tarifas que existían entonces. Por supuesto, toda persona involucrada en sistemas de reservas reflexionaba activamente sobre cómo podía utilizar esta técnica para su propia industria.

Hoy se oye hablar de “revenue management” o “yield management” en una cantidad de sectores, a veces impensados hace dos décadas: camas de hospital, quirófanos, habitaciones de hoteles, espacio de cargas en buques, capacidad de generación de energía eléctrica, etc.

El “revenue management” es una metodología que permite generar el máximo de ingresos seguros para una prestación futura de servicios en un contexto en que la operación tiene las siguientes condiciones generales:

  • Uso intensivo de bienes de capital.
  • Fuerte influencia de costos fijos en la estructura de costos.
  • Carácter perecedero del producto o servicio.
  • Clientes que toman la decisión de compra con muy diferentes horizontes de planeamiento.
  • Clientes que toman la decisión de compra con elementos de valoración muy diferentes, según la nunca suficientemente alabada inecuación de valor:

 Valor > Precio > Costo

Desde el punto de vista de la dirección general de una empresa, esto representa alcanzar de una manera lo más imaginativa posible un conjunto importante de objetivos clave relacionados entre sí, en una forma que constituye una concepción particular de la cadena de valor de cualquier negocio en que se maximizan:

  • Los ingresos dada una configuración de activos y recursos.
  • El margen bruto en función de la citada configuración.
  • La rentabilidad operativa de los activos empleados.
  • En particular, la utilización de la capacidad de producción instalada a efectos de saturar la infraestructura y lograr la amortización más eficiente de las inversiones realizadas en los activos requeridos.

No todos los negocios se adaptan a las descripciones precedentes en forma completa, aunque sí pueden ser descriptos en forma parcial con estos elementos. Pero puede ser que el “revenue management” sea aplicable a una parte específica del negocio o sólo en un momento determinado de la vida de la empresa.

La herramienta del “revenue management” fue identificada desde su aparición con la resolución de problemas relativamente pedestres bordeando en lo operativo. Desde ya que constituía en sí misma una nueva forma de operar la empresa, un cambio en el método de trabajo de manejo de información y de decisiones de pricing aplicadas a casos concretos.

¿Existe una visión estratégica implícita detrás de la aplicación del “revenue management”? Uno podría después de todo simplemente entender cuál es el input necesario para la herramienta y el output que produce, y tratar entonces al “revenue management” como una caja negra cuyo conocimiento detallado es necesario sólo al personal de operaciones o de tecnología informática de la empresa.

Pero poder contestar la pregunta sobre si existe esa visión estratégica implícita es de la mayor importancia. Un equipo directivo no se aplica a entender una innovación con el mismo entusiasmo y la misma paciencia según tenga la opinión de que algo constituye una mejora operativa o de que su aplicación implica un entendimiento radicalmente diferente de la esencia del negocio en el que está activa la empresa. Por lo tanto, contestar esa pregunta es fundamental para poder enfrentar la tarea de pensamiento estratégico a la que debe dedicarse la alta gerencia.

Afortunadamente hay una visión estratégica detrás del concepto de “revenue management”. Está relacionada con una forma de no bastardear productos de lujo o productos sin tanto glamour, pero pasa tangencialmente por un posicionamiento de marketing: en efecto, el precio nominal de los bienes no se altera y la posición teórica del producto ante el consumidor busca ser mantenida.

El énfasis está en una estructura de precios reales, opaca y que varía constantemente para hacer percibir al comprador que la oportunidad de compra le da la posibilidad de acceder a bienes o servicios de alto valor a través de una inteligente elección del momento de compra.

La visión estratégica del “revenue management” está esencialmente relacionada con la utilización eficiente del capital confiado al management por los accionistas. Está relacionada con una maximización de ingresos que permita aumentar la rentabilidad de la empresa sin afectar el posicionamiento comercial de base. Como enfoque, no se trata de una visión estratégica que atraiga por su glamour y profundidad intelectual, pero en industrias de alta intensidad de uso de bienes de capital es un verdadero “noblesse oblige” que permite seguir atrayendo inversores a industrias que evidentemente están condenadas a pelear duramente por darle valor a sus accionistas.

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