La construcción de capacidades

Por Christian Joanidis

Hablando de capacidades, en estos momentos estamos asesorando a uno de nuestros clientes en la transformación de su negocio y esto ha disparado una serie de interesantes reflexiones en el equipo de trabajo.

Una empresa, en la mayoría de los casos, es una entidad que uno quiere proyectar en el tiempo. Quien concibe a la empresa no la piensa para que desaparezca, sino para que encuentre cierta continuidad. Esto no es sólo un anhelo sentimental, es también una cuestión económica: es más “barato” continuar con una empresa, que armar una nueva. El término “barato” hace referencia, en este caso, a un amplio espectro de consideraciones que componen la ecuación de beneficio del empresario, que busca por un lado darle valor a aquello que construyó y por el otro reducir los esfuerzos necesarios para sostenerlo en el futuro. Nadie piensa en la eternidad, pero sí en el largo plazo. El planteo que sigue vale también para cualquier otra organización que sea deseable proyectar en el tiempo: incluso un país.

Cada vez más se hace evidente que la organización es en realidad un conjunto de capacidades o habilidades, al menos conceptualmente. Estas capacidades, pueden ser físicas y concretas (capacidad productiva, ubicación, activos, etc.) o pueden ser intangibles (conocimiento sobre un mercado, sobre una tecnología, sobre un proceso). Las capacidades, para ponerlo en términos sencillos, es “lo que podemos hacer”. Una empresa puede ser buena vendiendo, otra puede ser buena gestionando la cadena de abastecimiento, otra puede tener capacidad para producir una determinada cantidad de aceite de maíz. Todas estas son capacidades.

Las capacidades o habilidades no necesariamente son ventajas competitivas. Una capacidad no siempre nos coloca, en términos relativos, en una mejor posición que nuestro competidor.

Si una organización es entonces un conjunto de capacidades, el valor que esa organización puede tener u ofrecer está directamente vinculado al valor de las capacidades que posee. La desaparición de algunos oficios está relacionada muchas veces con el hecho de que esa habilidad ya no es requerida por el mercado, por lo que el oficio muere y aquellos que lo sabían se van dedicando a otra cosa. Las habilidades que han sido de utilidad hasta el día de hoy no son aquellas que van a darle valor futuro a la organización.

De hecho, la capacidad que se ha explotado hasta ahora tiene sólo un valor residual y perdura hasta que dicha capacidad deje de ser requerida por el mercado. Cuando uno descubre que las habilidades que tiene hoy no son las que le permitirán subsistir en el contexto que se avecina, entonces es el momento de transformar el negocio. Y al decir “contexto que se avecina”, no se hace referencia a los vaivenes políticos de la Argentina que parecen seguir un ciclo de una década, sino a las cuestiones del verdadero largo plazo.

Pero estas capacidades no se adquieren de un momento a otro, sino que deben cultivarse con tiempo. Por eso, transformar un negocio implica analizar las habilidades actuales y ver cómo estas se pueden aplicar a otros negocios, para diversificarse o bien sobre la base de estas capacidades, ir construyendo las nuevas. Para poner un ejemplo: si un grupo empresario que se dedica a la producción de cereales puede ver fácilmente que ese negocio no es sustentable en el tiempo a gran escala, deberá comprender cuáles son sus capacidades hoy para poder proyectar su negocio (un negocio, quizás nuevo) hacia el futuro. Si se asume que el grupo considera que la administración de los campos y el conocimiento de las tecnologías agropecuarias son sus mayores capacidades, se le podría quizás sugerir que sobre la base de la primera capacidad que mencionamos desarrolle un negocio de administración de activos, como por ejemplo los inmuebles industriales o incluso la gestión de parques industriales. Por otro lado, si se hace foco en el conocimiento de las tecnologías agropecuarias, se lo podría orientar hacia el asesoramiento a productores sobre cómo mejorar el rendimiento de sus campos.

Esta transformación no es una cuestión instantánea, porque nadie se imagina que una empresa que produce cereales, pueda dedicarse en el corto plazo a asesorar a productores. Pero sí se puede trazar una hoja de ruta que permita ir desarrollando las capacidades intermedias necesarias para alcanzar esa nueva capacidad final: todo sobre la base de las capacidades actuales.

La transformación de un negocio no debe basarse sólo en los nuevos productos o servicios, sino más bien en las capacidades que el mercado requiere, porque en última instancia son estas capacidades las que permiten a la organización ofrecer los productos y/o servicios que asegurarán sus ventas en el futuro.

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