No siempre conviene hacerlo todo uno mismo

Por Pablo J. Canale y Alejandro Marchionna

Nuestro extenso trabajo entre las PYMES nos ha expuesto a la gran disyuntiva que enfrentan las Pymes: el uso de los tiempos de sus dueños o directores. Muchas PYMES que razonan con el bolsillo sólo ven el costo de contratar especialistas, sin percibir el costo oculto de dedicar tiempo de sus número uno en tareas especializadas – para las que no tienen el expertise. En el fondo, no se percibe la relación costo/beneficio de utilizar los servicios y la mayor competencia que los especialistas han acumulado en el ejercicio de sus profesiones. Pero recorramos juntos el camino que nos lleva al dilema.

Los síntomas

Algunos de los problemas que se pueden identificar en la gestión de las Pymes:

  1. Falta de personal para funciones específicas – dado su costo
  2. Falta de personal idóneo para ciertas funciones específicas – por la misma razón.
  3. Agobio por tareas consideradas como burocráticas y que no agregan valor al negocio como tal: AFIP, DGR, ARBA, Aduana, Bancos, etc.
  4. Tiempos dedicados a formalidades que no van a la esencia del negocio: actas, balances, presentaciones a la IGJ, etc.
  5. Falta de capital de trabajo y de financiamiento de largo plazo.
  6. Escala insuficiente para competir en un entorno crecientemente regionalizado y globalizado.
  7. Dificultades de competitividad ante el imparable aggiornamento tecnológico y las inversiones que representa.
  8. Aceleración del tiempo de sus dueños, directores y/o gerentes, con el consiguiente deterioro de su calidad de vida.

Cada vez más las PYMES y sus directivos se encuentran ante la disyuntiva de cómo asignar con la mayor eficiencia posible sus tiempos a las diferentes tareas y funciones que deben ser cubiertas en la empresa. Con el agravante de tener que determinar cuáles son las tareas prioritarias (aquellas a las que se debe enfrentar inminentemente en el famoso “día a día”) al momento de ponerse a trabajar en su oficina.

Un caso bien real

Tomaremos el caso de una PYME que opera tanto en el mercado doméstico como en el internacional. Esto implicará importar y exportar, con todo lo que esto representa de carga operativa y los inconvenientes que tiene que superar con Bancos, proveedores, entes gubernamentales, etc.

Este tipo de empresas y sus dueños/directores, se encuentran inmersos en un sin número de acciones-tareas repetitivas y orientadas a aspectos más operativos. Sin desmerecer ni la complejidad ni el impacto que tienen dichas acciones-tareas en los resultados de las empresas, restan tiempo vital a dueños/directores cuya participación raramente agrega valor, distrayendo tiempo que podrían dedicar a tomar decisiones más estratégicas, que hacen a la vida futura del negocio.

En este punto el dueño/director PYME debe comenzar a hacer un análisis de conveniencia, una verdadera medición del valor agregado de las acciones que encara o las decisiones que toma diariamente contra el costo de oportunidad que representan las horas dedicadas a cada tema.

Para evitar entrar en la vorágine cotidiana se debería realizar en algún momento un detalle de las tareas o áreas de decisión que requieren mayor participación de dueños/directores. Conviene analizar la relevancia de cada tema, dejando de manifiesto la relación costo/valor de las horas hombre de un dueño/directivo. Proponemos utilizar el siguiente gráfico para dicho análisis.

CAP1

Se debería prioritariamente delegar aquellas tareas que se encuentran ubicadas más cerca del punto de origen: suelen ser tareas de bajo valor agregado en las que la función de utilidad pasa rápidamente a valores negativos. Es que las tareas más rutinarias son aquellas con la peor relación costo/ valor agregado de tiempo dedicado por los dueños/directores. Sería improductivo y por lo tanto no correspondería que dueños/directores dediquen tiempo a ellas. Y sin embargo…

CAP2

Una mirada a la agenda de un dueño/director revelaría cuánto tiempo le dedican al tipo de tareas que por su carácter rutinario deberían ser delegadas a personal administrativo; cuántas a expertos técnicos y cuántas a gerentes funcionales de la empresa.

CAP3

 

Agregando competencias, no personal

Otro ejemplo de esta problemática seria las actividades de marketing y desarrollo de nuevos mercados. Ambas tareas comerciales pueden ser desarrolladas en una primera etapa por un dueño/director: la apertura de nuevos mercados, la estrategia de publicidad, la fijación de un presupuesto de promoción y publicidad son temas fascinantes para cualquier directivo y hay fases en que el toque del número uno resulta vital. Pero la ejecución debería claramente ser delegada en terceros justamente para permitirle dedicar más tiempo a aquellas tareas en que más valor puede agregar.

Habiendo tomado ciertas decisiones estratégicas, las cuestiones operativas y las tareas rutinarias pueden ser asumidas por recursos externos por diversas razones: a) requieren una alta especialización para no perder competitividad; b) evitar crecer en dotación y aprovechar la escala del recurso compartido por las empresas clientes de un externo.

Una problemática similar está constituida por el comercio exterior. Un dueño/director que se involucra muy activamente está perdiendo valor dado que se trata de aspectos muy especializados, repetitivos y de seguimiento a veces diario (por ejemplo por cambios normativos en el entorno argentino, etc.). Cualquier análisis de costo/beneficio del tiempo de dueño/director prueba que se necesita el concurso de un tercero, un asesor que conozca los vericuetos del tema, que esté constantemente actualizado y que pueda hacer el seguimiento de los más variados trámites por los que transitan las diferentes operaciones.

En este campo, está más que clara la conveniencia de tercerizar ciertas tareas administrativas u operativas como el despacho de la mercadería en el puerto, la liquidación de divisas y de la operación, la facturación y el envío de documentación al exterior, partes de la logística, el seguimiento y la tramitación de licencias de importación y DJAIs.

Observando el cuadro precedente, resulta obvio que cuando uno se aleja del eje de coordenadas hacia el cuadrante superior derecho, el costo de oportunidad y el valor agregado crecen en función directa de la participación de dueños/directores en todo el proceso. De todas maneras, el dueño/director delega actividades y autoridad operativa, pero nunca las decisiones de estrategia en las cuales participa activamente.

Sin embargo, resulta evidente que hay otro plano de temas, como pueden ser la planificación estratégica o la concepción de nuevos negocios que deben ser encarados directamente por los dueños/directores.

Tomar decisiones fuertes

La delegación de tareas y de autoridad, la toma de decisiones en aspectos operativos, rutinarios o con bajo valor agregado debe ser decidida en función de la relación costo/valor agregado del tiempo del dueño/director. El valor de tercerizar algunos de esos aspectos consiste claramente en liberar más tiempo del dueño/director para concentrarse en las decisiones de mayor impacto en su organización.

Esta es una de las más poderosas razones por las que las definiciones de un plan estratégico, o de la estrategia de mediano/largo plazo deben necesariamente partir de los dueños/directores. En INTEGRA entendemos que muchas tareas de análisis y hasta de generación de propuestas podrán ser desarrolladas por consultores como nosotros, especializados en el tema. Pero la decisión final será siempre del DUEÑO/DIRECTOR.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Google photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s