El orden descubre los problemas

Por Christian Joanidis

Sucede en la propia casa: cuando uno quiere empezar a hacer refacciones encuentra las cosas peor de lo que las imaginaba. Se trata de una cuestión humana, tenemos una capacidad limitada para fijar nuestra atención. No podemos ver todo a la vez, sino que vemos una cantidad específica de cosas, temas o asuntos. Lo mismo sucede en nuestras organizaciones.

Cuando comenzamos el trabajo hacemos un diagnóstico y si la organización está muy desordenada, una vez que se resuelven los distintos puntos, empiezan a aparecer otros. Surge entonces la pregunta natural: “¿Por qué no lo vimos antes?”.

Siempre se puede mejorar, incluso en las organizaciones más ordenadas. Pero imaginemos una organización que nació de una gran oportunidad, creció al amparo de un mercado que demandaba sus productos o servicios y de repente su volumen es tal que empieza a crujir. Entonces llegó el momento de realizar un trabajo profundo. En una primera etapa de este orden se deben atacar las cosas más groseras. A medida que los distintos problemas se van resolviendo, se puede pasar luego a una segunda etapa ya más estructurada y ordenada.

Los grandes problemas suelen tapar los problemas más pequeños. Los altos costos de cobranzas de una empresa sólo se van a percibir cuando la cobranza marche bien. Los defectos en la materia prima se van a detectar cuando el propio proceso esté en línea. No se trata sólo de una cuestión de prioridades, es también una cuestión de visibilidad. Hasta que uno no realiza la cobranza, los costos de cobrar son irrelevantes, más allá de que a nadie le importa cuánto nos cuesta cobrar si todavía no estamos cobrando bien. Hasta que mi proceso productivo no funciona, los defectos de la materia prima no se ven, porque los defectos de mi proceso sobrepasan en visibilidad a los de la materia prima (siempre que el problema de mi proceso no sea pura y exclusivamente por la materia prima).

Una vez un experto en lean manufacturing me dijo que al reducir los stocks intermedios en una autopartista detectaron nuevos problemas. Porque al no existir dichos stocks, cada vez que se acumulaba subproducto en algún punto saltaba a la vista y por lo tanto les permitía ver rápidamente los inconvenientes que surgían en las distintas estaciones de trabajo. Antes, la sobreabundancia de stock intermedio era tal que los problemas sólo lo incrementaban adicionalmente y de esa forma no se hacían visibles los verdaderos problemas de gestión.

Por eso no hay que asombrarse si, luego de “ponerse a hacer orden” en la empresa, comienzan a aparecer cada vez más problemas.

Las mejoras radicales no suelen ser viables en organizaciones que están funcionando hace tiempo: tienen una historia, un pasado, una cultura, una cierta inercia. Todo cambio que tiene que implantarse en un entorno ya formado requiere su tiempo, si es que se quiere que el cambio sea duradero. Claro que siempre es posible hacer un cambio violento, pero debe estar muy bien justificado, debido a los costos económicos, políticos y humanos que implica. A veces sólo la medicina más fuerte y el tratamiento más doloroso pueden corregir la situación.

Pero generalmente el orden debe buscarse en etapas relativamente breves. Primero es necesario atacar lo más grosero, aquello que realmente salta a la vista. Luego hay que dejar que las mejoras se asienten y comenzar con una segunda etapa de problemas de menor complejidad, y hacer lo mismo. Una organización que trabaja con orden se logra sólo luego de varias intervenciones de mejora incremental y continua. Es la forma más segura de instaurar un cambio duradero.

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