El costo de controlar

Por Christian Joanidis

Mientras trabajaba en la línea, tuve una vez un jefe que tenía cierta obsesión con el control en los procesos. Él quería que hubiera controles y revisiones por todos lados, que no se dejara nada sin verificar. Mientras él trabajaba para ampliar los controles, el resto de la organización se resistía para evitarlos. Era una pelea desigual y evidentemente ganaba siempre la mayoría.

Una de las reglas básicas de cualquier control es que el costo de sostenerlo tiene que ser siempre menor que el beneficio obtenido, a menos que se trate de una cuestión estratégica vinculada a modificar o reafirmar la cultura organizacional. Un ejemplo de esto último es el caso de una empresa de muy pocas personas en la que se instala un reloj para que los empleados fichen: ciertamente el costo de todo el sistema que se necesita para ese control (personas, aparatos y sistemas) es mucho mayor que el beneficio obtenido. Pero puede ser una interesante herramienta para moldear la cultura organizacional.

En la mayoría de los casos el control se justifica por el beneficio económico directo de su existencia. Tomemos el caso de una tienda en donde las diferencias de stock anuales son de diez mil dólares. Una forma de reducir estas diferencias, es instalando un sistema de filmación: así las personas que se dedican a hurtar pueden ser detectadas con más facilidad. Pero para ese caso puntual,  no parecería lógico gastar más de cinco mil en ese sistema. En primer lugar, las variaciones de stock pueden tener muchos orígenes y por lo tanto, no puedo atribuírselo todo al robo. En segundo lugar, el control aplicado puede no evitar la totalidad de los robos.

Entonces aquí tenemos ya algunas cuestiones que se resumen en la siguiente figura:

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La situación no deseada no tiene sólo una causa y por lo tanto no puede ser atacada sólo con un control. Además hay que considerar la efectividad del control, que sólo puede atacar determinados casos. Esto significa que muchas veces tendremos una situación no deseada en la que con la aplicación de un control se ataca sólo un porcentaje reducido de casos.

En general se puede decir que cuanto más grandes son las organizaciones más controles tienen. Esto se debe por un lado a que su volumen la expone a más situaciones de riesgo que merecen ser controlados; pero por el otro, mayor volumen de negocios implica que existe un retorno de la inversión en el control.

La moraleja hasta aquí es que antes de diseñar un control es necesario medir el beneficio que se obtiene al aplicarlo: todo control tiene un costo que se tiene que pagar “solo”.

El lado oscuro del control es que tiene consecuencias no deseadas. Yo recuerdo una vez, mientras trabajaba en logística, que un camión estaba haciendo una descarga de un producto químico y se le rompió la manguera. Era mucho más rápido y mucho más barato enviar un remis a buscar la manguera antes que enviar al camión. Sin embargo, en ese momento existía en la empresa un férreo control sobre el uso de remises y ese gasto sólo podía ser aprobados por un gerente de primer reporte. Finalmente alguien me autorizó el uso de un remis, pero yo había estado a punto de enviar al camión a buscar la manguera: se controlaban el gasto en remises, pero no los kilómetros que hacían los camiones. Esta situación que no parece muy lógica se dio en una multinacional de primera línea.

Estas consecuencias no deseadas también son un costo del control y deben verse compensadas por el retorno de su aplicación. ¿Cuántas ventas pueden perderse una tienda por pedirles a sus clientes que dejen sus bolsos en un casillero? El control está pensado para evitar los robos… ¿pero si los robos evitados no compensan las ventas perdidas? Otro control diferente asegura que no haya un abuso de parte de los vendedores al ofrecer descuentos, pero hace más difícil que los clientes obtengan descuentos y además hace más lento el proceso de ventas. ¿No sería tal vez mejor permitir cierto grado de abuso de parte de los vendedores? Este nuevo concepto se resume en la siguiente figura.

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A veces es mejor perder el tiempo en un buen diseño de controles, para que éstos tengan una justificación económica, estén alineados con el sentido común y no requieran de grandes inversiones para su implementación. Es importante además analizar sus consecuencias no deseadas.También se debe tomar en cuenta que muchas veces los controles más sencillos son los más innovadores.

Una famosa frase de Benjamin Franklin dice que quien renuncia a su libertad por seguridad, no merece ni libertad ni seguridad: se refiere al trade-off que existe entre seguridad y libertad. Cuando más seguros queramos estar, más libertad tendremos que sacrificar. Lo mismo sucede con los controles y la flexibilidad. Cuando más controles se quieran imponer, menos flexibles seremos y viceversa. ¿Qué tan tolerantes somos a resignar nuestra libertad es una cuestión de la cultura en la que vivimos?¿Qué tanta flexibilidad estamos dispuestos a resignar depende de la cultura organizacional en la que nos encontremos?

Volviendo a la historia de aquel jefe mío que quiso imponer cuantos controles podía, me permito formular un corolario a esta entrada: no importa qué tantos controles se quiera diseñar y armar, siempre tiene que haber una organización dispuesta a implementarlos. Y con esto viene el último pero no necesariamente menos crítico aspecto del diseño de los controles: siempre tienen que estar pensados para la organización en la cual se van a aplicar.

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