Procesos para el cambio

Por Christian Joanidis

Se suele hablar de la gestión del cambio como de un apéndice de todo proyecto que se ejecuta en una empresa y por lo tanto termina siempre en manos del área de recursos humanos como una tarea “colateral”. La gestión del cambio, sin embargo, tiene que ser entendida como un enfoque mucho más amplio e integral.

El cambio puede ser espontáneo o planificado. Si es espontaneo sólo podemos intentar gestionar lo que sucede, pero si es planificado es el resultado de una decisión estratégica. Esta decisión puede haberse dado a cualquier nivel, no necesariamente viene de lo más alto de la pirámide. La situación actual no es la adecuada y por lo tanto queremos ir hacia una situación deseada que es diferente. Esto requiere un esfuerzo de toda la organización y es aquí donde entra el concepto de cambio.

Implementar un nuevo sistema, lanzar un negocio o un producto son decisiones relativamente sencillas desde un punto de vista puramente técnico. Más allá de que puedan ser grandes cosas con un impacto en el negocio, se trata de cuestiones claramente definidas y casi tangibles. ¿Qué pasa cuando descubrimos que necesitamos cambiar cuestiones organizacionales? Los negocios más sólidos pueden verse quebrados por una organización incapaz. El cambio más complejo pasa por cambiar actitudes y adquirir habilidades: y este no es el terreno del área de recursos humanos, sino del equipo gerencial en su totalidad.

Pero estas cuestiones organizacionales no se cambian con una decisión, sino que requieren de todo un proceso y el uso de una serie de herramientas para que dejen de ser una cuestión de voluntad y pasen a ser una realidad tangible. Se dice mucho sobre el cambio organizacional, hay mucho discurso, pero tal vez no haya suficiente método.  La capacitación y el entrenamiento son herramientas clave en cualquier cambio. El coaching también puede ser otro engranaje para mover la maquinaria organizacional en el sentido deseado. Pero muchas de las cuestiones blandas, con cierta creatividad y el enfoque apropiado, pueden moverse desde los engranajes más duros de la organización.

Dependiendo del cambio que se desea diseñar, es posible articular herramientas más duras que calen más hondo y que terminen teniendo un efecto todavía más sólido que sus contrapartes más blandas. El ejemplo que me interesa tratar es el de los procesos. Cuando las organizaciones van evolucionando los procesos van cambiando y adaptándose a la organización. Esto, a la larga, hace que los procesos se construyan y se operen a imagen y semejanza de la organización en evolución. Es así que, si se quiere hacer justamente un cambio de actitud o se quiere adquirir nuevas capacidades, se puede y debe operar sobre los procesos.

En una organización con una cultura de compartimentos estancos alterar los procesos para que trabajen transversalmente puede tener un efecto potente. Si hasta ahora cada área sentía que su tarea terminaba cuando le pasaba el resultado al área siguiente y se desentendía por completo del resultado final, construir un proceso transversal que agrupe a las áreas y las haga responsable en su conjunto del trabajo final, termina rompiendo los compartimentos estancos. Esto no es sólo discursivo. Definir un responsable para el proceso y que se dedique a supervisarlo de punta a punta obliga a todos los involucrados a reportar a alguien más que al jefe o gerente de compartimento. Cuando algo salga mal la reunión no va a ser con personas de su área, sino de varias áreas. Un cambio en el proceso provoca en este caso un cambio de actitud.

Si se quiere adquirir una capacidad, una revisión de los procesos pone el ojo sobre aquellas cosas que atentan contra el desarrollo de dicha capacidad. Si queremos una organización que reaccione ágilmente ante los reclamos de los clientes, entonces hay que revisar el proceso y “limpiarlo” de todo aquello que apunte en otro sentido. Será un proceso menos seguro, tal vez menos documentado o incluso menos trazable, pero definitivamente será más ágil. Desde los procesos se puede “obsesionar” a una organización con ciertos temas y así lograr que todos piensen de una manera nueva, que sean permeables a la adquisición de esa capacidad.

Sin intervención o sin una urgente necesidad de cambio las organizaciones cristalizan sus actitudes y capacidades aprendidas en los procesos. Por eso, pensando inversamente, cambiando los procesos se pueden cambiar las actitudes y adquirir nuevas habilidades. Suena sencillo, pero no lo es: es necesaria una intervención criteriosa, constante y consistente.

Por eso, aunque la gestión del cambio suele orientarse a los aspectos más blandos, existen muchas herramientas más, como los procesos, que pueden generar cambios de manera más contundente que las herramientas más blandas. Al momento de gestionar el cambio o la transformación de una organización o un negocio es necesario tener a mano un equipo interdisciplinario. Dejar estas cosas en las manos de los especialistas de recursos humanos puede imprimir un sesgo irreal a la transformación para llevarla finalmente al fracaso.

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