La ambigüedad que dinamita las cosas

Por Christian Joanidis

Una palabra puede ser el eje de un conflicto. “Tenemos que mejorar nuestra atención al cliente”. Unos interpretan que mejorar es una cosa, otros interpretan otra y después de unos meses el conflicto se desata: para unos mejorar era atender más rápido, para otros ser más amables y para el gerente general era reducir los costos. Todos trabajaron en un sentido distinto y al volver a reunirse se dan cuenta que la ambigüedad de la palabra “mejorar” fue realmente explosiva.

En una organización las reglas van cambiando con cada conversación. Hoy la orden de compra se aprueba de esta forma, mañana de otra. Y quien está al frente de la organización va cambiando las reglas de juego, mientras todos los demás enloquecen para predecir cuál será el próximo cambio. Nadie sabe cómo hacer las cosas, porque la forma de hacerlas muta a cada instante. Es el estado permanente de ambigüedad: tal vez sea fruto del desorden general, pero es también un método. Definir las cosas es ponerse en evidencia cuando uno se equivoca y si se tiene miedo al error, la indefinición es la mejor forma de cubrirse.

Salir de la ambigüedad requiere un esfuerzo. Tal vez lo más difícil sea abandonar la propia zona de confort y comenzar a tomar algunos hábitos que pueden ser tediosos. El primero de ellos consiste en definir las cosas sobre las cuales se discute. Es una práctica que cuando se implementa no trae resultados aparentes, pero que cuando falta, ocasiona muchos de los peores cortocircuitos. Si decimos “vender más”, “bajar costos”, necesitamos explicitar a qué nos referimos. ¿Cuánto queremos vender? ¿Estamos dispuestos a bajar la calidad para bajar los costos? “Este equipo tiene que esforzarse más” ¿Qué significa esforzarse? Es mejor sobreabundar.

En general, lo mejor es definir algún KPI cuantitativo para que quede claro cómo se va a medir aquello tan ambiguo de “hay que vender más”. Es así como una vez que se define el KPI hay que definir los objetivos y el plazo. Es cierto que en general se debe hablar de un conjunto de KPIs, de lo contrario se corre el riesgo de mejorar por un lado a costa de desmejorar por otro.

El segundo hábito consiste en formalizar las cosas, explicitando procesos y procedimientos. A veces basta con algunos lineamientos generales, no es necesario caer en la redacción de procedimientos engorrosos. Al explicitar las cosas, por más que se lo haga de una manera general, se elimina gran parte de la ambigüedad.

Muchos suelen quejarse de que este tipo de medidas suelen quitarle flexibilidad a la organización. Yo personalmente creo que, en estos casos, “flexibilidad” es un eufemismo para “improvisación”. Porque esa flexibilidad genera caos en las organizaciones y la gente siente que siempre anda por terrenos cenagosos. A veces, es mejor perder flexibilidad para que la organización gane en certeza.

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