¿Un Directorio inútil?

Por Alejandro Marchionna Faré[i]

Un artículo de este verano[1] de autoría del estimado colega Andrés Hatum[2] hizo que empezara a considerar si, tal como postula Andrés para los ejecutivos, llegan a los Directorios solamente individuos que empujan al cuerpo colegiado a ser un Directorio inútil.

Yo mismo he hecho el chiste en clase: por lo general, las organizaciones creen que las reuniones de Directorio son ocasiones para comprar sandwhichitos y/o empanadas y proveer de café, agua y gaseosas a un conjunto de venerables ancianos poseedores de una gran voracidad. Según los testigos, sin que esa inversión gastronómica produzca un valor agregado evidente.

Pero no es lo que pienso yo sobre sobre el valor agregado de los Directorios, ni tampoco es la opinión de mis colegas más cercanos que se interesan por la gobernanza[3]. La evidencia práctica de nuestro trabajo profesional es que un buen Directorio puede agregar mucho valor a las empresas.

¿Y entonces? ¿Quién podría sostener que un cuerpo colegiado que manifiestamente agrega valor pudiera estar formado por directores a quienes se podría considerar “inútiles”?

Citando a Hatum, “Ahora Pedro manejaba su auto importado corporativo y se daba cuenta de los pocos logros que había tenido en su nueva posición, de lo poco preparado que estaba para la misma y de la inseguridad que todo esto le generaba”.

Una idea asociada es el principio de Peter, enunciado en el libro homónimo publicado por Laurence Peter en 1969, que establece que “las organizaciones promueven a sus buenos empleados hasta el límite de su incompetencia”. Y señala Hatum que el problema es que el individuo no se da cuenta de sus limitaciones, salvo todos los demás en la organización.

Ser miembro del Directorio de una empresa es una tarea vocacional. El libro de Andrés me ha llevado a identificar tres fuentes de riesgo de que los directores lleven al Directorio a una baja performance:

  • La falta de formación específica.
  • La incompetencia para la posición.
  • La vanidad del director.

El primer riesgo que puedo percibir consiste en que lleguen allí individuos subcalificados dado que el nivel de remuneración es bajo para las responsabilidades que se le exigen al director y para el valor que podría agregar un Directorio con miembros bien formados para su función.

Según Hatum “la incompetencia también puede darse cuando, además de forzar el crecimiento hasta los límites de la inutilidad, nos encontramos con pseudo líderes que no ven la realidad”. Y si liderazgo y visión estratégica son necesarias en la Alta Gerencia, los roles que se espera que cumpla un Directorio necesitan esencialmente de esas dos cualidades.

Hatum cita al eterno y mágico Roger Federer quien enfatiza la autoconfianza para explicar su alta performance durante tanto tiempo; el autor se pregunta por la relación entre la competencia y la autoconfianza. Comenta entonces: “La competencia es cuán bueno uno es en algo. La confianza es cuán bueno uno cree que es. La competencia es una habilidad, la confianza una creencia sobre esa habilidad. Cuanto mayor el gap entre confianza y competencia, es más probable que la persona sea insoportable, soberbia, egocéntrica e inútil como líder”.

Hay algunos directores a quienes el sayo les caería perfectamente. Aprobando sin entender la esencia de complejas operaciones financieras de emisión de títulos o de M&A. Pontificando sobre avisos de publicidad de la empresa sin comprender cabalmente ni la estrategia ni cuestiones de marketing estratégico. Pero no seamos tan duros con los directores; incompetentes hay en todos los campos profesionales, también entre los consultores y los profesores.

Las respuestas a las preguntas de la CNV sobre el Código de Gobierno Societario a las empresas cotizantes sorprenden. “Los directores no requieren ninguna capacitación porque tienen un alto nivel de educación formal y muchos años de experiencia profesional”. Cualquier egresado de programas de gobierno corporativo SABE in pectore todo lo que ha aprendido más allá de que además haya podido estar sentado en un Directorio durante años.

La manifiesta falta de vocación y de voluntad de formación específica de los propios directores se nota en los programas de gobierno corporativo del país. El programa DICA[4] raramente cuenta con directores en ejercicio en empresas cotizantes entre sus participantes.

¿Cuál es la formación específica que necesita un director para ejercer con conocimiento sus funciones?

  • Principios de gobierno corporativo.
  • Ley general de sociedades.
  • Ingeniería y funciones del Directorio.
  • Responsabilidades colectivas del Directorio e individuales del director.
  • Liderazgo no ejecutivo desde el Directorio.
  • Escucha activa y cuestionamiento constructivo.
  • Contabilidad básica e interpretación de estados contables.
  • Estructura financiera y sus instrumentos asociados.
  • Trabajo en equipo y comunicación en el Directorio.
  • Oversight – que no es control policíaco.
  • Análisis crítico de información.

Ante esta lista, una posible ceguera sobre las propias limitaciones y sobre la falta de todos los conocimientos requeridos es el origen del segundo riesgo que he identificado: tener un Directorio con baja performance. Sabemos que la antigüedad escalafonaria no es correlativa con efectividad o eficiencia en la tarea y en demasiados casos encontramos directores con muchos, demasiados años en su función. Un estancamiento personal puede transformarse en colectivo y dañar la performance del Directorio en su conjunto.

Hatum entrevista a Esteban Iriarte, argentino y CEO de la compañía Millicom para América Latina. “Cuando alguien no funciona en la posición que ocupa por incompetencia termina impactando en los resultados y hay muchísimo ruido a su alrededor. El incompetente se hace evidente para todo el mundo”. El problema es que en un cuerpo colegiado como el Directorio la incompetencia se hace mucho más visible e insoportable.

Finalmente, el tercer riesgo que puede llevar al Directorio a una baja performance es la vanidad – vanitas vanitatis[5]. Hatum se refiere a Amancio Ortega, fundador de Zara: “cuando los líderes son humildes, los empleados emulan su comportamiento, admiten errores, comporten el crédito de los éxitos con el equipo y son más receptivos a las ideas de otros y al feedback”.

Desconfiad del presidente de Directorio que infla su ego para crearse carisma, que contrata un consultor de imagen personal para que le indique qué corbata usar (¡o no usar¡), o a un consultor de relaciones públicas para que lo posicione en la carrera de empresario, en vez de concentrarse en liderar su empresa.

Competencia, autoconfianza y carisma. Un trío de características que hacen a un buen director. Porque el buen Directorio (formado por directores) lidera a la organización con la calidad de sus decisiones, con su visión orgánica de la empresa, con su cuidado constante por la sostenibilidad del negocio, con su involucramiento permanente en la innovación y la renovación de la empresa, con una conducta ejemplar tanto colectiva como personal.

Si bien es cierto que estas características pueden existir naturalmente en un buen director, no parece razonable que se den en todos los directores a la vez. Es necesario resaltar la enorme demanda de capacidades que requiere el rol de un director individual para estar a la altura de los desafíos que un Directorio enfrenta en 2020.

La única vía posible para el director es la de la humildad: sentarse a aprender conceptos e intercambiar experiencias con pares en un buen programa de formación de directores.

 

[1] “El líder menos pensado: por qué los inútiles llegan al poder”, publicado en la sección económica de La Nación el 11 de enero de 2020

[2] Antiguo colega del IAE Business School, hoy en la Escuela de Negocios de la UTDT; frecuente colaborador del suplemento económico del diario La Nación.

[3] El título del newsletter de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School es precisamente “Directorios y Directores agregando valor”…

[4] Director de Empresas de Capital Abierto, organizado anualmente por el IGEP, con el foco en la formación de directores de empresas cotizantes.

[5] “Vanitas vanitatis” proviene del libro bíblico Eclesiastés y significa que el hombre se mueve sólo por vanidad, por querer superar a Dios, olvidando que es un ser mortal y finito.

[i] Presidente de Integra Negocios. Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP). Graduado de los programas DICA I y DIEPE I del IGEP. Fellow y Chartered Director del IoD (Gran Bretaña). MBA (Harvard), Doctor en Dirección de Empresas (UCEMA).

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