ESTRATEGIA EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE AGUDA

Por Alejandro Marchionna Faré[1]


EL FUTURO Y LA INCERTIDUMBRE

El planeamiento está orientado esencialmente hacia el futuro. Se trata de modelar el futuro de la organización a partir de decisiones que se toman en el presente. En esta lógica, el pasado le sirve como una fuente de inspiración y el presente como un punto de partida.

Pero el foco del planeamiento es el futuro. Y si de algo se puede estar seguro es que el futuro no será nunca una repetición del pasado en todas sus circunstancias y matices. Tampoco podrá ser una simple proyección lineal del presente, que no es más que un escurridizo instante entre el pasado y el futuro.

Por definición, el futuro no puede darnos certezas. Sólo nos ofrece el premio consuelo de la incertidumbre, una fuente inagotable de angustia: no tenemos seguridad de cómo serán los eventos que darán forma al futuro.

Sin embargo, se puede mirar al futuro de manera constructiva. Desde esa posición más optimista, podemos elegir entre tres posibles actitudes:

  1. La más antigua es la pretensión de la predicción – implícita en tantos presupuestos y planes – que implica que se ha podido concebir un futuro con 100% de probabilidad de ocurrencia, que ni los más agudos -o locos- videntes de la Humanidad han sido capaces de entrever.
  2. Otra posible actitud es el pronóstico, muy útil para modelizar sistemas físicos, como el clima, pero poco aplicable a la compleja realidad de la economía y las empresas.
  3. La actitud más consistente y constructiva para el planeamiento es la prospectiva, en que se enfatiza la imaginación como herramienta para plantear alternativas de futuro válidas para formular un plan y tomar decisiones. La prospectiva utiliza la fuerza de la incertidumbre en su trabajo, de la misma manera en la que el yudoka aprovecha la energía del rival en un combate.

LA INCERTIDUMBRE AGUDA Y EL CAOS DEL SIGLO XXI

El siglo XXI iba a ser para algunos la cristalización del fin de la Historia, ya que la caída del comunismo en la última década del siglo XX auguraba con certeza el predominio sin cuestionamientos de la democracia liberal y de un capitalismo global que beneficiaría a todos los miembros de la Humanidad.

Sin embargo, cualquier observador sensato de la realidad pudo decir ya entonces, parado sobre los escombros del Muro de Berlín, que tal posición implicaba negar la dinámica de la civilización desde sus albores: no habíamos arribado aún al fin de la Historia – y nunca lo haremos.

Pensemos en el escenario que nos envuelve en el presente. Por un lado, el populismo diseminado por todos los continentes, incluso en nuevos bastiones anglosajones como los EE.UU. (Donald Trump) y Gran Bretaña (Boris Johnson, Brexit). Por otro, la elección como Papa de Jorge Mario Bergoglio al frente de la Iglesia Católica abrió un nuevo frente de cuestionamiento al capitalismo, que tuvo eco en los regímenes populistas, sobre todo de Latinoamérica.

Del otro lado del mundo, se tiene que tomar en consideración al régimen comunista chino y su creciente presión política en su zona de influencia: véase solamente la progresiva eliminación de los derechos de los ciudadanos de Hong Kong. Estos habían sido consagrados en el arreglo “un país, dos sistemas”, acordado con el gobierno británico, para recuperar la soberanía china sobre Hong Kong… sin considerar la ya tradicional censura de las redes sociales que ejerce en el territorio continental de China y el padecimiento de las minorías como los uigures. Sin embargo, ese régimen totalitario se abraza fuertemente al más descarnado capitalismo, tanto en la esfera doméstica como en su dinámica económica internacional.

El futuro está fusionado intrínsecamente con la incertidumbre. Y, como es ciertamente incierto, el futuro es imperfecto[2].

Si a la incertidumbre del siglo XXI le faltaba un empujón para enseñorearse de las mentes de los decisores, la pandemia del Covid-19 no hizo más que confirmar que el futuro no se puede predecir con tranquilidad. La palabra normalidad fue descartada por la vacua frase “nueva normalidad”, cuando está claro que no ha existido nunca la normalidad, al menos desde el advenimiento de la Revolución Industrial y la Revolución Francesa a fines del siglo XVIII.

Hoy podemos hablar con confianza de una civilización en pleno caos, de crisis en crisis. “El caos se refiere a lo impredecible; los griegos clásicos lo oponían al orden. El caos implica la imposibilidad de determinar la causalidad en la relación entre fenómenos de la realidad: no se puede observar una huella lineal que permita relacionar causa con efecto; o bien para hacerlo habría que formular un cálculo complejo, más allá de nuestro alcance humano”[3].

“Por su parte, una crisis es un estado del entorno caracterizado por cambios en una realidad organizada -pero inestable- y sujeto a una evolución futura potencial… No voy a decir que una crisis es previsible, sino que, en una crisis, los cambios críticos, aunque tienen siempre algún grado de incertidumbre en cuanto a su reversibilidad una vez superada la crisis o al grado de profundidad que representan, tienen algún elemento de previsibilidad”[4].

Está perfectamente caracterizada entonces la naturaleza del devenir de la Historia en esta mitad del siglo XXI.

ENTORNOS VICA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos) Y LA ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA

VICA[5] es un acrónimo utilizado por primera vez en 1987, cuyo autor seguía y se apoyaba en las teorías de liderazgo de Warren Bennis y Burt Nanus. La sigla buscaba describir la condición de volátil, incierta, compleja y ambigua que se percibía en las condiciones generales y situaciones en que se debían desenvolver las organizaciones en esa época en la que comenzaba a verse el debilitamiento del sistema comunista en Europa.

Esta descripción del entorno llevó a que se agudizara la necesidad de incorporar técnicas de gestión capaces de apalancarse en la incertidumbre, como por ejemplo, el Planeamiento por Escenarios y la Anticipación Estratégica.

La Anticipación Estratégica consiste en formular la estrategia pensándola desde el futuro. Por un lado, con la visión voluntarista de poder implementar una estrategia deseada que produzca los resultados a los que aspira la organización. Por el otro, con una visión constructivista que implica que la empresa es capaz de modelar el entorno que la rodea e influye, para que dicho entorno permita la implementación de la estrategia deseada que produzca los resultados que ambiciona obtener la organización.

En primer lugar, comencemos la discusión sobre en qué consiste una visión voluntarista de la estrategia. Se trata de una actitud proactiva en la fijación de la estrategia, pensando más en lo que se querría alcanzar como posicionamiento ideal para la empresa y menos en las dificultades de entorno o internas de la organización que se podría enfrentar en su implementación. Es la invitación a soñar, a imaginar la situación más positiva en que podría ubicarse la empresa en el futuro a largo plazo.

Pero es indispensable también imaginar el entorno en el que la empresa pueda lograr esos resultados ideales que se plantea. Se tratará de escenarios deseables, ya que uno querría en principio que se den esos escenarios futuros en los que se alcanzarán los resultados considerados como deseables para la empresa.

En síntesis, la empresa con esta actitud ante el futuro busca anticiparse a las vicisitudes del entorno, modelarlo a su voluntad en la mayor medida posible y permitirse entonces avanzar con estrategias y acciones proactivas que le permitan alcanzar un posicionamiento y resultados concebidos como ideales – o, por lo menos, como muy deseables.

ENTORNOS BANI

Los últimos años han visto surgir otro acrónimo para describir entornos de análisis para la organización. Ya se ha podido ver que estamos en un mundo marcado por el caos.

El acrónimo BANI[6] es un nuevo modelo adaptado a la situación de sistemático cambio global y climático que comenzó a perfilarse en su forma más clara en el año 2020 con la aparición fulgurante del evento “Covid-19”. El autor Jamais Cascio dio vida al concepto BANI en su artículo ‘Enfrentando la era del caos’[7].  

El acrónimo VUCA servía para describir una situación de ambigüedad y complejidad de los mercados, pero se lo debería considerar ya en 2021 un modelo que no representa la situación actual. En cambio, el modelo BANI permite describir mejor la situación de contexto en la que deben operar los negocios de hoy y probablemente del futuro cercano.

VOLATILE –> BRITTLE
UNCERTAIN –> ANXIOUS
COMPLEX –> NON-LINEAR
AMBIGUOUS –> INCOMPREHENSIBLE

Este momento actual de caos político, catástrofes climáticas y pandemia global demuestra claramente la necesidad de darle sentido al mundo de una nueva forma. Esa nueva forma es describir un entorno quebradizo (brittle), ansioso (anxious), no lineal (non-linear) e incomprehensible.

ESTRATEGIA BORROSA

¿Cómo podemos enfrentarnos a esta nueva realidad BANI? Una estrategia “borrosa” es la primera iteración de una versión comprehensivamente enunciada de la estrategia de la empresa, algo que puede ser compartida inmediatamente para motivar o inspirar las tropas, poner a todo el mundo en la misma página, confirmar la intención de seguir un curso de acción, y para hacer despegar un proyecto en forma inmediata.

Es importante que se desarrolle el propósito corporativo de la empresa, la visión que enuncia la posición que se querría alcanzar y la misión que da un trazo grueso sobre cómo hacer que la visión se vaya haciendo realidad.

A continuación, defina objetivos estratégicos – aquellos resultados de los que hay certeza que serían necesarios para concretar la misión. En este nivel, de poco detalle, no importa la comprehensividad en la identificación de objetivos, sino cerrar este documento borroso lo más rápido posible. Ya habrá tiempo para editar y sobre todo profundizar más adelante.

El equipo gerencial debería entonces dedicarse a generar un poco de análisis para sostener esta estrategia borrosa a través de algunas acciones:

  • Reflexionar sobre la experiencia de la empresa y su equipo: no hay que menospreciar el conocimiento que se ha desarrollado en la acción; esta reflexión ayudará a explicar los elementos ya enunciados.
  • Revisar el entorno de este momento: identificar qué se puede aprender de empresas competidoras en la circunstancia actual, qué iniciativas están llevando a cabo, hay tendencias nuevas que no se hubieran identificado previamente, concluir qué cosas le gustan y qué cosas no le gustan de todo esto.
  • Investigar y consultar a los expertos: informarse sobre cómo están las cosas y cómo van a evolucionar desde el punto de vista de los expertos; no se trata de inventar la rueda con el navegador de internet sino de consultar directamente a todos aquellos que puedan aportar su conocimiento y sobre todo de continuar siempre identificando aquellos que pudieran contribuir con más información.

Una estrategia borrosa debería ser fácil y simple de desarrollar, y corresponde al nivel de elaboración que se puede considerar como un proceso de “Reflexión estratégica” (visión a 10.000 metros de altura – o visión desde la cima) o “Aproximación estratégica” (visión a 1.000 metros de altura – o visión de mediano detalle).

La condición de borrosa está definida por el tiempo que le dediquemos a elaborarla y el grado de certeza que sintamos con esta primera versión de la estrategia. A mayor dedicación, mayor certeza, obviamente. Es que “time is of the essence” – el tiempo apremia.

Pero quizás el aspecto más relevante de esta elaboración que no es ni completa ni comprehensiva, es que se concentra en los grandes trazos y deja para la línea la ejecución del detalle ante el emergente de la situación. Una estrategia borrosa consiste en fijar el rumbo general de avance, pero no un derrotero detallado para el viaje. Tiene por lo tanto la facilidad de ser ajustada en función de la evolución del paisaje y las condiciones del clima en cada momento.

Lo mejor, lo más emocionante de trabajar sobre una estrategia borrosa está en realizar ese viaje – una verdadera aventura de exploración y reconocimiento de tierras ignotas.


[1] Presidente de Integra Negocios. Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP), miembro por Argentina del GNDI (Global Network of Director’s Institutes). Presidente de la Fundación Andes. Graduado de los programas DICA I, DIEPE I y CORPSEC I del IGEP. Fellow y Chartered Director del IoD (Gran Bretaña). Ingeniero Industrial (UCA), MBA (Harvard), Doctor en Dirección de Empresas (UCEMA), PAD (IAE).

[2] “Futuro Imperfecto”. Marchionna Faré, Alejandro y Marchiori, Eugenio. Ed. IAE Press/Temas, 2013

[3] “Estrategia en el caos y en la crisis“, publicado en el newsletter de Integra Negocios en diciembre de 2018.

[4] Id.

[5] “VUCA – Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity” en el original inglés.

[6] “Brittle, anxious, non-linear, incomprehensible” en el original inglés

[7] “Facing the age of chaos”. Cascio, Jamais. Publicado en medium.com el 29 de abril de 2020.

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