Por Alejandro Marchionna Faré
Cuántas empresas tienen sus prioridades mal definidas…Nadie puede objetar el valor y la importancia del benchmarking que cualquier empresa tiene que hacer para defenderse frente a incumbentes y a productos sustitutos. Se podría decir que un ejecutivo que no lo prepare o un Directorio que no lo exija a sus gerentes, incumple con su deber de diligencia.
Creo, sin embargo, que el énfasis de todos estos análisis sólo se justifica si, con la información en la mano y en la cabeza, la empresa se mira hacia adentro y define la estrategia que mejor le convenga a la propia empresa – sin concentrarse obsesivamente en reacciones y acciones de otros jugadores del mercado.
La libido de la empresa debe estar en mejorar y fortalecer la propia oferta de productos y servicios. Dada mi base en Argentina, debo señalar que no creo que por el tamaño de sus mercados domésticos ningún fabricante de bienes físicos que aspire a ser global puede tener éxito con una estrategia primaria de liderazgo de costos – y creo que esto se puede extender a casi toda Hispanoamérica. Distinto es el caso de una empresa de servicios profesionales o servicios a empresas que en un mercado virtual y global pueden alcanzar una escala suficiente para ser competitiva en la propia región o en regiones lejanas.
Una estrategia global sólo puede ser exitosa si sus accionistas, su Directorio y sus ejecutivos dejan de temer las barreras nacionales o regionales que sólo en su mente limitan a las empresas de servicios en su expansión mundial. La estrategia que habrán seguido la mayoría de las veces será la de diferenciación, pero incluso con un costo salarial alto, podrían tener éxito con el liderazgo de costos si hubieran alcanzado las economías de escala correspondientes…
OPORTUNIDADES PARA EMPRESAS ARGENTINAS
El agro y producciones extractivas como el litio requieren condiciones naturales que son asimilables a “legacy systems1”. Las generaciones actuales de argentinos reciben la herencia de la fertilidad extrema de la Pampa Húmeda y la existencia de ciertos minerales y trabajan arduamente para desarrollar cadenas de valor que, en el caso del agro, tienen posiciones competitivas de clase mundial.
La producción de bienes manufacturados es más problemática. El desarrollo de la mayor parte de las industrias argentinas y de Hispanoamérica se dieron en un contexto de sustitución de importaciones, lo que no ayudó a su actualización tecnológica y mucho menos a la adquisición de una mentalidad de campeones mundiales. Sin embargo, cabe destacar que hay honrosas excepciones de empresas que lograron romper el cerco mental autoimpuesto y la comodidad de esconderse detrás de barreras que excedieron su vida útil para la sociedad argentina.
Las empresas manufactureras ya no tienen posibilidad de enfrentar a la escala de las industrias chinas para ejecutar una estrategia de liderazgo de costos. La única salida es volver a ser la nación de origen de productos de alto valor agregado, de calidad y con una marca país que resulta imbatible por una serie de factores positivos (culturales, geográficos, y hasta deportivos (¡vamos Selección!)).
Es mi convicción que las empresas argentinas tienen que focalizarse en generar más valor más allá del proceso de producción. El diseño, los canales de distribución, la experiencia del usuario/consumidor son los campos de batalla en los que hay muchas habilidades acumuladas en clusters locales para poder posicionarse fuertemente a nivel mundial.
En el límite, estamos hablando de que cada empresa pueda autopercibirse como capaz de desarrollar una estrategia de Océano Azul. En su libro de ese título los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne proponen la gran innovación de buscar mercados sin competencia y donde haya oportunidades rentables. Alguna vez oí por allí la frase “vino viejo en odre nuevo”. Y es que la disciplina de la estrategia desde sus inicios buscó el Nirvana – oportunidades atractivas de mercado sin competencia…
¿Podremos desentendernos de la posición de costos? NUNCA. ¿Podremos no preocuparnos por la rentabilidad en el largo plazo? JAMÁS.
Sin embargo, debemos evitar como sea que el mantra de la competitividad numérica (de costos…) nos cierre la mente a los emprendedores argentinos e hispanoamericanos. Si la prioridad, el mandato genético, de una start-up o de una PyME es “crecer, crecer y crecer”2 es hacia cumplir ese otro mantra – mucho más desafiante, mucho más constructivo, mucho más jerarquizante – al cual todo emprendedor debe dirigir sus esfuerzos: crecimiento en el valor aportado.
1 Sistemas heredados que se han desarrollado en tecnologías o modus muy anteriores pero que forman la columna vertebral de no pocas operaciones de entidades bancarias, por ejemplo.
2 Como se le atribuye popularmente a mi querido colega Guillermo Perkins.
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